移行・展開計画表（ロールアウト計画）のテンプレート

システムができあがっても、それだけでは何も変わりません。現場が使い始めて、はじめて効果が出ます。

その「使い始める」ところを設計するのが、移行・展開計画表（ロールアウト計画）です。どこから始めるか、どの順番で広げるか、うまくいかなかったらどうするか。ここを決めずに稼働日を迎えると、現場が混乱します。

この記事では、複数の拠点・部門へ広げていくときの計画表の作り方を紹介します。

■ 背景・よくある課題

■ 3つの展開方式

展開のやり方は、大きく3つに分かれます。

プログラムでは、段階（パイロット→順次）が基本です。理由は2つあります。1つは、複数のプロジェクトが動いているので、一斉に切り替えると問題の原因がどのPJにあるのかわからなくなること。もう1つは、プログラムは長いので、途中で学んだことを次に生かせる余地があることです。

ただし、一斉が正しい場面もあります。法改正の施行日に合わせるとき、新旧の並行運用が業務的に不可能なとき（たとえば会計の締め）などです。方式は目的から選びます。「安全そうだから」では選びません。

■ テンプレートの全体像

移行・展開計画表は、展開の単位（拠点・部門・業務）を行にした14項目の表です。

この14項目のうち、忘れられやすいのが10・11・12・13です。いずれも「うまくいかなかったとき」と「やめるとき」の話です。ここを書いておかないと、計画表は「うまくいく前提の願望表」になります。

■ 記入例：加美乃フーズ「生産管理システム刷新（C1）」

食品メーカー加美乃フーズが、生産管理システムを3工場へ展開したときの計画です。C1は2025年2月17日に全3工場で稼働しました。

設計のポイントが3つあります。

• いちばん大きい拠点を先頭にした：関東は5ラインで最も複雑です。ここで出る問題は、他の2工場でも出ます。小さい拠点から始めると、大きい拠点の問題が最後に出て、逃げ場がなくなります。

• 現地支援を10日→7日→5日と減らした：学びがたまる前提で計画しています。減らせなかったら、それ自体が「定着していない」というサインです。

• 前の波の担当者を次の波に連れていく：関東の現場担当が中部に、中部の担当が九州に入りました。同じ立場の人からの説明が、いちばん早く伝わります。

切替の判定と切り戻し

切り戻しの期限を明記していることに注目してください。「いつまでなら戻せるか」は、切替前に必ず計算しておきます。72時間を過ぎると戻せない、と全員が知っていれば、48時間目の判断が真剣になります。

結果として、第1波では切り戻しは発生しませんでした。ただし、日次の計画作成が2時間以内という条件を満たすまでに3週間かかり、第2波の切替日を当初計画の2025年1月6日から1月20日へ2週間ずらしています。次へ進む条件を決めておいたから、ずらす判断ができました。

■ 運用ルール

最後の行が重要です。旧運用の停止を延ばすときは、必ず承認を通すことにします。現場の判断で延ばせるようにすると、いつまでも旧運用が残ります。加美乃フーズでは、4週間の並行期間を守り、予定どおり2024年12月16日に旧システムを停止しました。

■ 活用シーン

• 拠点との調整：切替日と現地支援の内容を早めに示すことで、拠点側が人の手配をしやすくなります。

• 運営委員会の判断材料：次へ進む条件が満たされているかを、数字で報告できます。

• 他のPJの計画づくり：C1の実績（支援日数・問い合わせ件数）が、C2以降の見積りに使えます。

• ベンダーとの契約：現地支援の日数と要員が、契約の範囲として明確になります。

■ よくある失敗と直し方

■ 導入効果

問い合わせ件数が214件→96件→41件と減っているのは、拠点が小さくなったからだけではありません。第1波で出た質問をもとに手順書とFAQを直し、研修の内容を変えたからです。段階展開の価値は、この学習のところにあります。

■ まとめ

• 展開方式は一斉・段階・並行の3つ。プログラムでは段階（パイロット→順次）が基本です。

• 順番は、いちばん複雑な拠点を先頭に。そこで出る問題は他でも出ます。

• 「次の波に進む条件」を数字で決めます。満たさないなら日程をずらします。

• 切り戻しの基準と期限を、切替前に計算して全員で共有します。

• 旧運用の停止日を、切替と同時に決めます。延ばすには承認が要る運用にします。

• 各波の後に1時間のふりかえりを行い、学びを次の波に反映します。

次回は、新しいやり方を現場に受け入れてもらうための「チェンジマネジメント計画・組織変革アセスメント」のテンプレートを紹介します。