プログラム体制図・役割分担表のテンプレート

プログラムの体制図でいちばんよく見る失敗は、箱と線はあるのに、誰が何を決めてよいのかが書かれていないことです。その結果、プロジェクト間の小さな調整のたびに役員を呼ぶことになり、PgMは調整役ではなく伝書鳩になります。

この記事では、プログラムの体制図と役割分担表のテンプレートを紹介します。ポイントは、「決めてよい範囲」を金額と日程の数字で書くことと、作る責任と使われる状態にする責任を分けることの2つです。記入例は、ミライアパレル（架空）の「OMO変革プログラム」です。

■ 1. 背景・よくある課題

よくある状態	何が起きるか
箱と線だけの体制図になっている	誰が何を決めてよいかが分からず、全部が上に上がる
PgMとPMOの役割が重なっている	同じ作業を2人がやる、あるいは両方がやらない
PgMが構成プロジェクトのPMを兼務している	目の前のプロジェクトに追われ、全体を見る時間が無くなる
業務部門が体制図に入っていない	「使われる状態にする」責任者が不在になる
運営委員会の委員に、影響の大きい部門長が入っていない	終盤で「聞いていない」と言われて止まる
ベンダーが体制図の外にある	誰が窓口かが不明確で、依頼が個人ルートで飛ぶ

■ 2. テンプレート作成の目的

目的	具体的にどうなることか
決めてよい範囲を数字で決める	PgMが即決できる金額と日程の上限を書く
PgMとPMOの分担をはっきりさせる	「決める人」と「そろえる人」に分ける
作る責任と使う責任を分ける	PMは成果物、業務部門長はベネフィットに責任を持つ
会議体と層を対応させる	どの層が、どの会議で、何を決めるかを一致させる
兼務に期限をつける	立ち上げ期の兼務が、そのまま常態化するのを防ぐ

■ 3. 体制は3層で考える

図プログラムの体制（3層）

3層に分けるのは、決めることの大きさが層ごとに違うからです。層と会議体を1対1で対応させておくと、「この話はどこで決めるのか」で迷わなくなります。

層	決めること	会議体	頻度
意思決定層	予算、スコープ、稼働日、中止の判断	プログラム運営委員会	月1回・60分
プログラム管理層	プロジェクト間の優先順位、資源の配分	プログラム推進会議	隔週・45分
実行層	プロジェクト内の計画、要員、課題対応	各プロジェクトの定例	週1回・30分

図の下にある注記が、実務上いちばん大事な点です。PgMが構成プロジェクトのPMを兼務し続けると、全体を見る時間がなくなります。立ち上げ期に兼務するのは現実的ですが、必ず期限を決めてください。ミライアパレルでは「2025年4月以降は専任に戻す」と体制図に明記しています。

■ 4. PgMとPMOの分担

この2つは、混ざりやすい役割です。PgMは決める人、PMOはそろえる人と覚えておくと整理しやすくなります。

仕事	PgM	PMO
ベネフィットの達成	責任を持つ	測定の段取りを整える
プロジェクト間の優先順位	決める	判断材料を用意する
資源（人・金）の配分	決める	現状を集計して見せる
ステージゲートの判定	判定する（委員会に諮る）	判定材料をそろえる
帳票の様式と運用ルール	承認する	作る・配る・回す
月次報告の作成	結論と依頼事項を書く	数字を集約する
依存関係の管理	調整して決める	台帳を維持し、期限を追う
各PMの支援	判断を助ける	手続きと様式を助ける

PMOの人数は、構成プロジェクト2〜3本につき1名が目安です。5本のミライアパレルでPMO3名は、やや厚めの配置になります。これは「移行・定着の支援もPMOが担当する」という設計のためです。

■ 5. 決めてよい範囲（権限表）

体制図とセットで、必ずこの表を作ります。金額と日程の数字で書くのがコツです。

判断の種類	各PM	PgM	運営委員会
プロジェクト内の予算の使い方	計画額の範囲で可	―	―
プロジェクト間の予算の振り替え	不可	1件2,000万円／年5,000万円まで	それを超えるもの
プログラム予備費の使用	不可	1件1,000万円まで	それを超えるもの
プロジェクト内の日程変更	稼働日に影響しない範囲で可	―	―
構成プロジェクトの稼働日の変更	不可	プログラム最終期日に影響しない範囲	それを超えるもの
要員の配置換え	プロジェクト内で可	プログラム内で可	他部門からの追加
構成プロジェクトの追加・中止	不可	提案のみ	決定
ベネフィット目標値の変更	不可	不可	決定
ベンダーとの契約変更	提案のみ	1件1,000万円まで	それを超えるもの

この表があると、推進会議で「これはPgM判断で進めます」「これは委員会に上げます」がその場で決まります。表が無いと、迷ったものはすべて上に上がり、月1回の委員会待ちになります。

■ 6. 作る責任と、使われる状態にする責任

プログラム体制図の特徴は、業務部門長が正式なメンバーとして入ることです。システムを作るのはPMの責任ですが、それが使われる状態になるのは業務部門の責任です。

ベネフィット	作る責任（PM）	使われる状態にする責任（部門長）
B-01 欠品損失	P1 村瀬	店舗運営部長
B-02 値引き率	P2 佐々木	商品部長
B-03 EC売上比率	P3 岡田	EC事業部長
B-04 在庫問い合わせ	P1 村瀬／P5	店舗運営部長
B-05 物流コスト率	P4 中井	物流部長
B-06 クロスチャネル率	P3 岡田／P5	EC事業部長・店舗運営部長

右の列を体制図の中に描くことに意味があります。図の外にいる人は、自分がプログラムの一員だとは思いません。「ベネフィット責任者」という役割名で図の中に入れると、四半期のレビューへの出席も自然になります。

■ 7. 運用ルール

ルール	内容	理由
層と会議体を1対1にする	層ごとに会議体を1つだけ置く	「この話はどこで決めるのか」で迷わない
権限表を体制図とセットで配る	体制図だけを配らない	箱と線だけでは、何も決まらない
兼務には期限を書く	「2025年4月まで」と図に明記する	立ち上げ期の兼務が常態化する
ベネフィット責任者を図に入れる	業務部門長を正式なメンバーにする	図の外の人は、自分ごとだと思わない
ベンダーの窓口を1人に決める	各社のPLを図に入れ、依頼経路を一本化する	個人ルートの依頼が、変更管理をすり抜ける
体制が変わったら図を更新する	人の交代も含めて、月次で確認する	古い体制図は、連絡先として機能しない

■ 8. 活用シーン

場面	使い方
プログラムの立ち上げ	憲章の体制欄として、権限表とセットで承認を取る
推進会議の運営	権限表を見て、その場で決めるか委員会に上げるかを決める
新しいプロジェクトの追加	PMとベネフィット責任者を決めてから追加する
要員の交代	後任が決まるまで、誰が代理を務めるかを図に明記する
四半期のベネフィットレビュー	ベネフィット責任者を招集する名簿として使う
新しいメンバーの参加時	この1枚で、誰に何を聞けばよいかが分かる

■ 9. よくある失敗と直し方

失敗	起きること	直し方
箱と線だけの図	すべての判断が上に上がる	権限表を作り、金額と日程で範囲を書く
PgMがPMを兼務し続ける	全体を見る時間が無くなる	兼務に期限を書き、期限が来たら専任に戻す
PMOが「報告を集める係」になっている	数字は集まるが、判断が早くならない	PMOの仕事を「判断材料をそろえる」と定義し直す
業務部門が図の外にいる	使われる状態にする責任者が不在	ベネフィット責任者として図の中に入れる
委員に必要な部門長が入っていない	終盤で「聞いていない」と言われる	ステークホルダーマップの影響度「大」を、委員に入れる
PMOが1名でプロジェクト6本	集計だけで手一杯になる	2〜3本に1名を目安に増やすか、帳票を減らす

■ 10. 導入効果

観点	体制図だけのとき	権限表をセットにしたとき
プロジェクト間の調整	毎回、運営委員会を待つ（最大1か月）	2,000万円まではPgMが即決できる
PgMの役割	伝書鳩になる	決める人になる
PMOの役割	報告を集める係	判断材料をそろえる役
ベネフィットの責任	誰も持っていない	部門長が正式な役割として持つ
兼務の扱い	なし崩しで常態化する	期限つきの例外として管理される

■ まとめ

プログラムの体制図は、権限表とセットで初めて意味を持ちます。箱と線を描くのに30分、権限表を作るのに半日。かかる時間は後者のほうが長いですが、効くのも後者です。

作るときは、まず「PgMが1人で決めてよい金額はいくらか」を決めてみてください。その1行が決まると、残りの行は自然に埋まっていきます。