構成プロジェクト健全性評価シートのテンプレート

プログラムには複数のプロジェクトがあります。その1本ずつが健康なのか、どこか悪いところがあるのか——それを同じものさしで見るのが、構成プロジェクト健全性評価シートです。

「うちのPJは順調です」という報告を集めても、プログラム全体の状態はわかりません。順調の基準がPMごとに違うからです。この記事では、7つの観点を5段階で評価し、PJ同士を比べられるようにする方法を紹介します。

■ 背景・よくある課題

最後の項目が、このシートの成否を分けます。健全性評価は、PMを評価するためのものではありません。どこに支援が必要かを見つけるためのものです。ここを取りちがえると、全PJが「4」か「5」しか報告しなくなります。

■ 7つの観点

評価するのは次の7つです。PjMのプロジェクト評価に「ステークホルダー」と「依存」を加えたものだと考えてください。

「ステークホルダー」と「依存」を加える理由は、プログラムではこの2つがPJの生死を分けるからです。PJ単体では、どちらもPMの力ではどうにもならない領域です。だから点が低ければ、PgMが動くべきサインになります。

■ 5段階の判定基準

総合判定は、もっとも低い観点の点数で決めます。平均ではありません。7つのうち6つが5でも、1つが2なら、そのPJの総合は2です。

平均にしない理由は簡単です。要員が2（キーパーソンが抜けた）というPJは、他がどれだけよくても止まるからです。いちばん弱いところが、そのPJの実力です。

■ 記入例：加美乃フーズ「生産・供給改革プログラム」

食品メーカー加美乃フーズ（年商185億円・工場3か所）が進める生産・供給改革プログラム（2024年1月〜2026年6月、承認枠5億2,000万円、構成PJ4本）の、2025年9月時点の評価です。

4本とも、弱いところがまったく違います。これを平均点で見ると、C2は3.0、C4は2.9とほぼ同じになってしまい、打つべき手がまったく違うことが見えなくなります。

各PJの読み方と、打つ手

C2とC4はどちらも総合2ですが、打つ手はまったく違います。C2は要員の取り合い——これはPgMにしか解けません。C4は業務部門が決めてくれない——これも部門長を動かせるPgMの仕事です。

C3は品質3ですが、PJ内で対応できる範囲です。PgMは手を出さず、見守ります。手を出さない判断も、このシートがあるからできます。

■ テンプレートの項目

1本のPJにつき1枚のシートを作ります。項目は次のとおりです。

7の「PgMに求める支援」が、この評価シートの心臓部です。2以下をつけるということは、PJ内では解けないと宣言することです。ならば、何をしてほしいのかを必ず書く。逆にいえば、書けないなら3以上のはずです。

■ 運用ルール

運用で一番大事なのは、低い点をつけたPMを責めないことです。加美乃フーズでは、2以下がついた観点について推進会議で必ず支援策を1つ決める、というルールにしています。低い点をつけると支援が来る。この経験を1回すれば、次から正直な点がつくようになります。

逆に「なぜ2なんだ」と問い詰めると、翌月からすべて4になります。シートが機能しなくなるのは、たいてい1回の会議での一言がきっかけです。

■ 活用シーン

• 支援の優先順位を決める：2以下の観点が多いPJから手をつけます。

• 要員の融通を判断する：要員の点が5のPJから2のPJへ、という判断ができます。

• ステージゲートの入力：健全性の推移が、次に進むかどうかの判断材料になります。

• PMの交代を考えるとき：シートの推移を見れば、PJの構造的な問題か、PMの力量の問題かを切り分けやすくなります。

• 新任PgMの状況把握：着任時に過去6か月分を読めば、全PJの弱点が1時間でつかめます。

■ よくある失敗と直し方

■ 導入効果

「順調以外」の報告が増えたのは、悪くなったからではありません。見えるようになったからです。それが健全性評価の目的です。

■ まとめ

• 構成プロジェクト健全性評価シートは、全PJを同じものさしで見るための道具です。

• 観点は7つ。進捗・コスト・品質・要員・スコープ・ステークホルダー・依存です。後ろの2つがプログラム特有です。

• 総合判定は最低点で決めます。平均にすると、致命的な観点が埋もれます。

• 2以下をつけるときは「PgMに求める支援」を必ず書きます。書けないなら3以上です。

• PMの人事評価には使いません。低い点に支援が返ってくる経験を1回作ると、正直な点がつくようになります。

次回は、できあがったしくみを現場へ広げていくための「移行・展開計画表（ロールアウト計画）」のテンプレートを紹介します。