プロジェクトマネジメントは何のためにあるのか
「プロジェクトマネジメントは何の役に立つのか」。社内で管理の工数を認めてもらうときや、新しくPMになった人に説明するときに、答えにくい問いです。
抽象的に語ると「計画を立てて管理する仕事」で終わってしまいます。ここでは、やらなかった場合に何が起きるかから逆算して整理します。
■ 管理がない現場で起きること
左側は、どれも珍しいことではありません。むしろ、管理の仕組みを持たないプロジェクトでは標準的に起きます。
注目したいのは、どれも個人の能力不足が原因ではない点です。優秀な人が集まっていても、範囲が決まっていなければ認識はずれますし、記録がなければ追加要求は見えません。仕組みの問題です。
■ 効果は3つに集約できる
プロジェクトマネジメントが生むものは、突き詰めると次の3つです。
見えるようになる：計画との差分が数字で出るため、遅れや超過に早く気づける。問題が小さいうちに手を打てる
決められるようになる：判断材料が揃うため、決裁者が判断できる。PMが一人で抱えなくて済む
繰り返せるようになる：実績と教訓が残るため、次のプロジェクトの精度が上がる。属人的な成功から抜け出せる
三つ目は効果が出るまでに時間がかかるため、軽視されがちです。しかし組織として見たとき、最も価値が大きいのはここです。毎回ゼロから始める組織と、前回の実績を土台にできる組織とでは、数年で差が開きます。
■ 具体的に何が変わるか
もう少し現場に近い言葉にすると、次のようになります。
スコープ：作るものが文書で固定され、増えたときに増えたと分かる。「言った・言わない」が減る
スケジュール：どの作業が全体の納期を決めているかが分かる。手を打つ場所を間違えない
コスト：このペースで進んだ場合の最終金額が、途中で分かる。終盤で判明する事態を避けられる
品質：確認の基準と手順が決まる。人によって出来が変わらなくなる
リスク：起きてから対応するのではなく、起きる前に備えられる
関係者：誰が何を決めるのかが決まる。決まらないまま止まる時間が減る
■ 誤解されやすいこと
プロジェクトマネジメントについて、よくある誤解を3つ挙げます。
「管理を増やすと窮屈になる」。これは、管理の量が目的化した場合に起きます。報告書が増え、会議が増え、現場の時間が削られる。本来の目的は、判断を早くすることです。判断が早くならない管理は、削ってよい管理です。
「小さい案件には不要」。規模に応じて量を調整するのは正しいのですが、ゼロにはなりません。3人・1か月の案件でも、何を作るか、いつまでか、誰が判断するかは決める必要があります。テーラリング ―― 状況に合わせて選ぶ ―― という考え方が、まさにこのためにあります。
「PMがいれば成功する」。管理は、成功を保証するものではありません。できるのは、失敗する確率を下げることと、失敗したときに早く気づくことです。この期待値の調整は、依頼する側とも共有しておく価値があります。
■ 説明するときの言い方
社内で管理工数を認めてもらう場面では、効果を抽象的に語るより、避けられるコストで示すほうが伝わります。
「前回の案件では、変更が記録されていなかったため、追加分の請求ができませんでした」
「遅れが判明したのが終盤だったため、増員で対応するしかなく、費用が膨らみました」
「同じ失敗を3回繰り返しています。記録が残っていないためです」
過去に実際に起きたことを示すのが、最も効きます。管理の価値は、うまくいっているときには見えません。うまくいかなかったときの記憶が、唯一の材料になります。
■ どこから始めるか
すべてを一度に導入する必要はありません。効果が出やすい順に挙げると、次のようになります。
課題管理表：いま起きていることが見える。導入が最も簡単
スコープの明文化：作るもの・作らないものを一枚に書く
変更の手続き：追加要求を記録し、影響を示す経路を作る
実績の記録：見積りと実績の差を残す。次の案件で効いてくる
プロジェクトマネジメントは、立派な計画書を作る仕事ではありません。見えるようにして、決められるようにして、次に渡す。この3つができていれば、形式は現場に合わせて構いません。