悪い知らせの伝え方
遅れが出ている。見積りを超えそうだ。品質に問題が見つかった。
こうした知らせを伝えるのは、気が重い仕事です。しかしPMの仕事のうち、結果への影響が最も大きいのがここだと言っても、言いすぎではありません。
■ 遅れるほど、選択肢が消える
気づいた時点で伝えれば、スコープの調整、要員の追加、日程の組み替え、顧客との再交渉 ―― いくつもの手があります。数週間後には、その多くが使えなくなっています。
そして最も避けたいのが、こちらから伝える前に発覚することです。このとき問題は2つになります。遅れそのものと、「知っていたのに言わなかった」という信頼の問題です。後者のほうが、回復に時間がかかります。
■ 伝えるときの順番
最初の一文で結論を言うのが要点です。「実は少しご相談がありまして」から入り、経緯を説明していくと、相手は結論を待ちながら聞くことになります。結論が読めない話を聞かされるのは、それ自体が不安を生みます。
選択肢を用意することも欠かせません。問題だけを持ち込まれた相手は、自分で解決策を考える必要が出てきます。案を2〜3個、それぞれの代償つきで示せば、相手の仕事は「選ぶ」だけになります。
ただし、決めるのは相手です。推奨案は示してよいのですが、こちらで決めて事後報告にすると、次から判断の機会を奪われたと感じさせます。
■ 言いにくさをどう越えるか
順番が分かっていても、実際に切り出すのは難しいものです。いくつか現実的な方法があります。
「まだ確定ではないのですが」と前置きする：確定してから言おうとすると遅くなる。兆候の段階で共有する習慣にする
定例の議題に固定枠を作る：「懸念事項」という枠が毎回あれば、切り出すきっかけが不要になる
メールより口頭を先にする：重い内容ほど、文字だけだと冷たく受け取られる。先に一言伝えてから、記録としてメールを送る
一人で抱えない：自分の上長に先に相談しておくと、報告の場で孤立しない
■ 相手によって変える
同じ事実でも、誰に伝えるかで組み立てが変わります。
決裁者：影響と選択肢を中心に。技術的な経緯は最小限にする
現場の関係者：これから何が変わるか、自分は何をすればよいかを中心に
自社の上長：起きたことに加え、自分がどう動いているかまで含める
相手が知りたいことは、立場によって違います。同じ資料を全員に配ると、誰にとっても情報が過不足のある報告になります。
■ 伝えたあと
悪い知らせを伝えたら、その後の動きを速くします。判断を仰いだなら、いつまでに回答が欲しいかを添える。方針が決まったら、影響を受ける人にすぐ周知する。
報告した後に何も動かない期間があると、報告そのものが軽く扱われます。逆に、伝えた直後に具体的な動きが見えれば、次の報告も受け止めてもらいやすくなります。
■ 自分がその立場になったとき
メンバーから悪い知らせを受ける側になることもあります。このとき最初に出す言葉が、次の報告の速さを決めます。
「なぜそうなった」から入ると、相手は次から言わなくなります。まず「教えてくれてありがとう」から入り、原因の追及は後に回す。原因を聞くときも、人ではなく仕組みに向けます。
■ チェックリスト
確定を待たず、兆候の段階で共有しているか
最初の一文で結論を言っているか
影響を数字で示しているか
選択肢を2〜3個、代償つきで出しているか
決めるのを相手に委ねているか
相手の立場に合わせて組み立てを変えているか
報告を受けたとき、まず感謝で応じているか
悪い知らせを早く伝えられる関係は、一度で作れるものではありません。しかし、PMが自分の遅れを率先して出すこと、報告に感謝で応じることを続ければ、少しずつ変わります。その積み重ねが、終盤の事故を防ぎます。