追加要望で膨らんだ費用を、変更管理の作り直しで止めた事例

この事例は、追加要望で費用が膨らんでいくプロジェクトを、どうやって止めたかの記録です。自治体の電子申請システム構築で、稼働9か月前に追加要望が147件たまっていました。全部対応すると3,260万円の追加となり、予算の限度額を1,560万円超えます。

ここで打った手は、要望を断ることではなく、要望の扱い方を作り直すことでした。結果として最終額は1億6,080万円、限度額まで420万円を残して着地しています。会社・自治体名・数字はすべて架空ですが、記事の中で辻褄が合うように作っています。

■ 自治体と案件の前提

自治体の案件で特徴的なのは、「発注者」が1つではないことです。契約の相手は市ですが、実際に要望を出すのは市民課・保険年金課・子育て支援課など、それぞれ運用が違う各課です。この構造が、後で効いてきます。

■ 何を「成功」とみなしたか

民間との大きな違いは、Cの超過が「お金の問題」で済まない点です。限度額を超えると議会の議決が要り、そこで3か月止まればDも守れなくなります。CとDが一体になっている案件でした。

■ 立ち上げ時の計画

主なマイルストーンは次のとおりです。

■ 2024年11月〜12月：要望が「どこからともなく」入り始めた

要件定義は10月25日に完了し、68手続きの仕様が確定しました。ここまでは順調です。

変化は11月からでした。基本設計に入り、各課に画面イメージを見せ始めると、そこで初めて「うちの窓口ではこうしている」という話が出てきます。要件定義の段階では紙の様式を見て議論していたので、実際の運用の違いは表に出ていなかったのです。

たとえばこういう話です。

• 「この申請は、窓口では本人確認書類を2点もらっている。画面では1点しか登録できない」

• 「支所では受付時にこの項目を手書きで足している。画面にも欄が欲しい」

• 「この手続きは、申請後に職員が訪問する運用になっている。訪問日の調整画面が要る」

どれも「言われてみればそのとおり」の話で、断る理由が見つかりません。ベンダーの担当者も、目の前で困っている職員に「それは契約外です」とは言いにくい。結果として、口頭で依頼されたものがそのまま着手されていきました。

■ 2025年1月末：3,260万円の追加になると分かった

年が明けて、ベンダーから正式な文書が届きます。「11月以降にご依頼いただいた事項を整理したところ、147件ございました。対応に必要な追加費用は3,260万円です」。

• 当初契約額：1億4,800万円

• 追加見積り：3,260万円

• 合計：1億8,060万円

• 債務負担行為の限度額：1億6,500万円

• 超過見通し：1,560万円

ここで焦ってやりがちなのは、「147件を1件ずつ見て、削れるものを探す」ことです。実際、最初の部内検討ではその方向で話が進みました。しかし147件を1件ずつ検討すると、1件あたりの金額が小さいので、どれも削る理由が弱くなります。「22万円ですよね、それくらいなら」という会話が147回続くだけです。

■ まず調べたのは、金額ではなく「入り方」だった

方針を変えて、最初に調べたのは147件がどうやって入ってきたかでした。

この表が、すべてを説明していました。147件のうち133件は、誰が決めたか分からない状態で入っている。だから止まらなかったのです。

金額が膨らんだのは、各課の要望が贅沢だったからではありません。要望を受け取る入口が無かったからです。入口が無ければ、要望は一番近くにいる人のところへ直接行きます。この案件では、それがベンダーの設計担当者でした。

ここで打つべき手が決まりました。147件を削ることではなく、148件目からの入り方を変えること。そして147件は、新しい入り方に一度通し直すこと。

■ 作り直した変更管理のしくみ

2月の1か月をかけて、変更管理のやり方を作り直しました。新しいしくみは次のとおりです。

5つの決めごとを、あらためて文章にします。

1. CR票（変更依頼票）でのみ受け付ける：口頭・メール本文だけの依頼は、ベンダーは着手しない。これは契約の覚書として明文化しました

2. CR票に「この変更がないと、何が、どう困るか」を書く：欲しい機能ではなく、困りごとを書いてもらう

3. 判定は変更管理会議で行う：隔週、課長級以上が出席。PMが個別に判断しない

4. A〜Dの4分類で判定する：判定の基準を先に決め、毎回同じ物差しを使う

5. 判定結果と金額を、毎月の部長会に報告する：増えた分と減った分をセットで出す

このうち、効き目が大きかったのは2つめでした。「こういう機能が欲しい」は誰でも書けますが、「これが無いと、月に何件の申請で、誰が、どれだけ余計な手間をかけるか」は書くのに手間がかかります。結果として、本当に困っているものだけがCR票になりました。

3つめも重要です。それまでは各課がPMやベンダーに直接依頼していました。依頼する人と判断する人が1対1で向き合うと、断ることが人間関係の問題になります。隔週の会議体に移したことで、「会議で決めること」に変わりました。

■ 147件を仕分けた結果

既に受け付けていた147件も、新しい物差しで一度通し直しました。2月末までの2週間で全件を分類しています。

この表でいちばん意外だったのは、A判定が52件（35%）もあったことです。つまり3分の1は、追加でも何でもなく、最初から契約に含まれていたものでした。要件定義書の書き方があいまいで、市側は「入っている」、ベンダーは「入っていない」と読んでいたのです。

この52件をA判定に確定させたことで、追加費用が0円になっただけでなく、同じ争いが起きなくなりました。仕分けの作業には手間がかかりますが、金額以外の効果があります。

D判定16件も注目に値します。これは「困りごとが書けなかった」ものです。悪意があったわけではなく、依頼した本人も、なぜそれが欲しいのかを言葉にすると必要性が薄いと気づいたケースがほとんどでした。

■ ゼロサム枠：今期に入れるなら、同額を落とす

難しいのはC判定（あると便利）です。61件すべてを断れば1,620万円が浮きますが、それでは現場が使いにくいシステムになります。かといって全部入れれば限度額を超えます。

そこで決めたのがゼロサム枠です。C判定を今期に入れたい場合は、同じ金額ぶんの何かを今期から落とす。落とすものは、依頼した課ではなく、部長会が決めることにしました。

実際に今期へ入れたのはC判定9件、720万円ぶんです。そのかわりに、当初スコープの68手続きのうち利用見込みの低い7手続きを第2期へ送りました。この7手続きの年間申請見込みは合計480件で、全体（年間5万4,000件）の0.9%です。金額にして640万円ぶんになります。

圧縮した1,980万円の中身は、C判定52件の第2期送り（900万円）、D判定16件の取り下げ（440万円）、当初スコープ7手続きの第2期送り（640万円）です。技術的な工夫は1つも使っていません。「今期は作らない」と決めただけです。

■ 結果（QCD）と稼働後の効果

品質の内訳です。

稼働後3か月の効果測定値です。手続き数は68から61に減りましたが、事業目的は達成できました。

第2期へ送った7手続きの年間申請見込みは全体の0.9%でしたから、電子申請率への影響はほとんどありません。落とすものを「申請件数」で選んだことが効いています。もし「難易度が高いもの」や「担当課が弱いもの」で選んでいたら、この結果にはなりませんでした。

■ 管理帳票の実物

課題管理表

リスク管理表

R-02の「監視する数字」に注目してください。目標0件です。0件を目標に置くと、1件でも出た月にすぐ話題になります。「なるべく減らす」では、誰も気づけません。

TODO

■ 振り返りと、自分の現場で使うなら

まず反省点です。

• 変更管理のルールを、着手時に作っていなかった：契約書には「変更は協議のうえ」としか書いておらず、具体的な手順が無かった

• 要件定義を紙の様式だけで進めた：画面イメージを見せるのが基本設計からだったため、運用の違いが11月まで表に出なかった

• 基本設計が10営業日遅れた：2月を仕分けに使ったぶんです。これは必要な遅れでしたが、後工程を圧縮して吸収しました

次に効いた点です。

• 金額ではなく「入り方」を先に調べた：147件中133件に承認記録が無いと分かった時点で、打つ手が決まった

• 「困りごと」を書かせた：欲しい機能ではなく困りごとを聞くと、本当に必要なものだけが残る

• 判定する人を、依頼する人から分けた：断ることが人間関係の問題でなくなった

• 落とすものを「申請件数」で選んだ：事業目的への影響を最小にできた

最後に、明日から使える形にまとめます。追加要望で費用が膨らんできたとき、まず次の3つを調べてください。

1. その要望は、どこから、どうやって入ってきたか：承認の記録があるものは何件か。記録が無いものが多ければ、問題は要望の中身ではなく入口にあります

2. すでに契約に含まれているものは何件か：この事例では35%がそうでした。仕分けるだけで金額が減ります

3. 「この変更がないと何が困るか」を書いてもらえるか：書けないものは、依頼した本人にとっても優先度が低い可能性があります

そして、いちばん大事なことを最後に書きます。要望を断るしくみを作るのではなく、要望の優先順位を依頼した側が考えてくれるしくみを作ってください。ゼロサム枠がそれです。「入れてもいいが、同額ぶん落とす」と言うと、各課は自分たちで優先順位を付け始めます。断るより、ずっと早く決まります。