プログラムが始まると、会議が一気に増えます。気がつくと、週の半分が打ち合わせで埋まっている。そして、それだけ集まっているのに、肝心なことが決まらない。

原因はたいてい同じです。いろいろな種類の話が、同じ会議に混ざっているのです。

■ 3つの層に分ける

プログラムの会議は、図のように3層に分けます。分ける基準は、参加者でも頻度でもなく、そこで決められることは何かです。

• 運営委員会：お金と優先順位を決められる人がいる場

• プログラム定例：プロジェクトをまたぐ調整ができる場

• プロジェクト定例：日々の作業を動かす場

予算の話は運営委員会でしか決まりません。そこに持ち込まずに現場で議論しても、時間が過ぎるだけです。逆に、個別の技術課題を運営委員会に持ち込むと、判断すべきことが後回しになります。

■ 運営委員会は「判断の場」にする

一番もったいないのが、運営委員会が報告会になってしまうことです。各プロジェクトが順番に進捗を話し、時間が終わる。何も決まらない。

これを避けるには、議題の形を固定します。

3行目が本体です。判断事項を事前に配り、その場で決めてもらう。決められない場合は、いつまでに誰が決めるかを決めます。

判断事項がない月は、会議を短縮しても構いません。「毎月60分やる」ことが目的ではないからです。

■ 判断事項の出し方

持ち込む側にもコツがあります。次の形でまとめると、その場で決まりやすくなります。

• 決めてほしいこと（1文）

• 選択肢はA案とB案（それぞれの費用・期間・リスク）

• 推奨とその理由

• 決めなかった場合に何が起きるか

4つ目を忘れないでください。「来月まで保留」という判断にもコストがあります。それを見せないと、簡単に保留されます。

■ プログラム定例で見るもの

週次のプログラム定例では、各プロジェクトの詳細は追いません。見るのは3つだけです。

3行目を毎回聞くのが大事です。プロジェクトマネージャーは、自分で何とかしようとします。聞かれて初めて「実は業務部門の回答が止まっていて」と出てくることがよくあります。

■ 誰が何を決められるかを紙に書く

ガバナンスと聞くと大げさですが、実務では「誰が何を決めていいか」の一覧があれば足ります。

金額や条件は組織によって変わります。大事なのは、プログラムの開始時に決めて、全員に配っておくことです。これがないと、すべてが上に上がってきて、判断が詰まります。

■ 会議を減らす工夫

• 運営委員会の資料は、前営業日までに配る（その場で読ませない）

• プログラム定例に出す資料は1枚に固定する（作る時間を減らす）

• 2つの層の参加者が大きく重なるなら、統合を検討する

3つ目は小さな組織でよくあります。運営委員会とプログラム定例の顔ぶれがほぼ同じなら、無理に分ける必要はありません。層を分ける目的は、判断できる人をそろえることです。最初からそろっているなら、1つで構いません。

■ まとめ

プログラムの会議は、決められることの違いで3層に分ける。運営委員会は判断の場にし、報告は最小限にする。そして「誰が何を決めていいか」を最初に紙にしておく。

いま出ている会議を思い浮かべて、それぞれ「ここで何が決まるか」を書いてみてください。何も出てこない会議があれば、統合するか、やめる候補です。