要員のアサインと育成

「この作業、誰に任せるか」。PMが毎日のように向き合う判断です。

いちばん簡単なのはできる人に任せることです。速いし、確実です。しかしそれを続けると、その人に仕事が集中し、他の人は育ちません。そしてその人が抜けた瞬間に、プロジェクトが止まります。

■ 任せ方は、人によって変える

同じ渡し方をしても、相手によって結果が違います。見るのは経験と意欲の2つです。

経験が浅い人に大きな塊を渡すと、途中で行き詰まり、期限直前に「できていません」となります。逆に経験のある人に細かく口を出すと、信頼されていないと受け取られます。

■ 任せるときに渡すもの

「これお願い」だけでは、うまくいきません。次の5つをセットで渡します。

• 完了条件：何ができたら終わりか

• 期限と、途中で見せてもらう日：締切だけだと最後まで状況が見えない

• 背景：なぜこれが必要か

• 判断してよい範囲：どこまで自分で決めてよいか

• 困ったときの相談先：PMか、別の人か

とくに「途中で見せてもらう日」を決めておくのが有効です。「困ったら言ってください」だけだと、困っている人ほど言い出せません。日付を決めておけば、その日に自然と状況が分かります。

■ 経験が浅い人には「小さく、早く」

育てる目的で任せるときは、次の形にします。

ここでPMがやりがちな失敗は、途中で見て気になった部分を自分で直してしまうことです。直すと速いのですが、本人には何も残りません。どこが違うかを伝えて、本人に直してもらいます。

■ 失敗を「取り返せる大きさ」にする

育つためには、任せて、失敗する余地が必要です。ただし、プロジェクトを壊す失敗は避けなければなりません。

その調整がPMの仕事です。

• 影響が閉じている作業から任せる（他に波及しない部分）

• 期限に余裕がある時期に任せる（終盤は避ける）

• レビューを1段入れて、外に出る前に気づける形にする

「失敗させない」ではなく、「失敗しても取り返せる範囲にする」という考え方です。

■ できた事実を返す

人が伸びるのは、うまくいった経験が積み重なったときです。そのためには、できたことを具体的に伝える必要があります。

• ×「よくやってくれました」

• ○「設計書のこの部分、前回指摘した観点が入っていました。おかげでレビューが早く終わりました」

何が良かったのかが具体的に分かると、本人は次も再現できます。漠然とした褒め方は、記憶にも残りません。

指摘するときも同じです。「ここがダメ」ではなく、「何が起きるか」と「どうすればよいか」をセットにします。

■ 意欲が下がっている人への向き合い方

経験はあるのに、動きが鈍い人がいます。ここで「やる気を出してください」と言っても、何も変わりません。

1対1で、状況を聞きます。よくある背景は次のとおりです。

最後の項目は重要です。すべてがPMの扱える範囲にあるわけではありません。踏み込みすぎず、できる調整をします。

■ 「その人しかできない」を作らない

できる人に任せ続けると、その領域が属人化します。プロジェクトとしてはリスクです。

対策は単純です。

• 重要な領域には、必ず2人目を関わらせる

• 設計の判断理由を、文書に残してもらう

• 定期的に、担当を入れ替える機会を作る

短期では非効率に見えますが、長期では確実に得です。誰かが休んだ日に止まらなくなります。

■ まとめ

アサインでPMがやることは、次の3つです。

• 経験と意欲を見て、任せ方を変える

• 完了条件・期限・背景・裁量・相談先をセットで渡す

• 失敗が取り返せる範囲を作って、実際に任せる

いまのチームで、「この人しかできない」作業がないかを確認してみてください。あれば、そこが次に手を打つ場所です。