ベンダーが期日を守れないとき

「来週には出します」と言われ続けて、3週間が経った。ベンダーからの成果物が期日どおりに出てこない。発注者側のPMにとって、頭の痛い状況です。

このとき、いきなり「契約上どうなっているのか」と言い出すのは早すぎます。遅れの原因によって、有効な打ち手はまったく違うからです。

■ まず、遅れの原因を見分ける

① 要員が足りない

約束した人数が実際には入っていない。あるいは、別案件に取られている。よくあるケースです。

確認するのは、体制表と実績工数です。「今月、このプロジェクトに何人日投入されていますか」と具体的に聞きます。感触ではなく数字で確認します。

② 技術で詰まっている

想定外の技術的な難所にぶつかっている。担当者が一人で抱えて、周りに言えていない。

この場合、催促しても解決しません。有識者を入れる、方式を変える、その機能だけ切り離すといった打ち手が必要です。「何に詰まっているか」を具体的に聞くところから始めます。

③ 仕様が固まらない

実は、こちら側の回答待ちが原因だった、というケースも少なくありません。「あの件の回答をお待ちしています」と言われていたのに、社内で止まっていた。

この場合、問題はベンダーではなく発注者側にあります。まず自分たちの回答期限を守れる体制にします。

④ 優先順位が低い

他の顧客の案件が優先されている。契約金額や関係性から、こちらの優先度が低く扱われている。

これは現場のリーダー同士では動きません。管理職のラインで話す必要があります。

■ 段階的に上げる

原因が分かったら、対応を段階的に上げていきます。いきなり最上段に行かないことが大事です。最初から契約の話を持ち出すと、関係が壊れ、その後の協力が得られなくなります。

第1段階：現場のリーダー同士

週次定例の場で、事実と原因を確認します。「何が原因で遅れているのか」を具体的に聞き、回復計画を出してもらいます。

このとき、期限を切ります。「3営業日以内に、いつまでに回復できるかを教えてください」。期限のない依頼は、後回しにされます。

第2段階：書面で正式に依頼する

口頭のやりとりを、文書に切り替えます。「回復計画書の提出をお願いします」とメールで正式に依頼します。

これは責めるためではなく、相手の社内で動きやすくするためでもあります。書面での依頼があると、担当者は上司に相談しやすくなります。

第3段階：双方の管理職を入れる

要員の配置や優先順位は、現場では動かせません。双方の管理職を入れた会議を設定します。

この場の設計が重要です。責める場ではなく、対策を決める場として設計します。

• 事実（何がいつまでに必要で、いまどうなっているか）を先に共有する

• 原因についての認識を合わせる

• 「どうすれば回復できるか」を一緒に考える形にする

• 決まったことを議事録に残し、双方で確認する

第4段階：契約上の対応

それでも改善しない場合に、契約書の納期・検収・遅延に関する条項を確認します。自社の法務や調達部門に相談します。

ここまで来る前に、必ず記録が残っていることが前提です。いつ、何を依頼し、どう回答されたか。記録がなければ、契約上の主張もできません。

■ 自分たちの側を点検する

ベンダーの遅れを問題にする前に、発注者側として次を確認します。

• 仕様に関する質問への回答が、期限内に返せているか

• レビューの依頼に対して、約束した日までに返せているか

• 変更依頼を、小出しに出していないか

• テスト環境や接続先の準備が、約束どおりできているか

ここに漏れがあると、遅れの責任を問う立場が弱くなります。まず自分たちの約束を守っている状態を作ります。

■ 日頃からやっておくこと

• 週次定例で「気になっていること」を出す枠を設けておく（言いやすい場を作る）

• 成果物の期日を、大きな塊ではなく中間の節目で置く（遅れに早く気づける）

• 相手のリーダーと、定例以外でも話せる関係を作っておく

とくに2つ目が効きます。1か月後に一括で出てくる契約より、週単位で中間成果を確認できる形のほうが、遅れに早く気づけます。

■ まとめ

ベンダーの遅れは、催促の回数では解決しません。原因を見分け、段階的に上げる。これが基本です。

そして、どの段階でも記録を残します。記録は相手を追い詰めるためではなく、後から双方が判断できるようにするためのものです。